Oleh: Dr. Shafaai Musa
MINGGU lalu, saya menulis bahawa universiti perlu membina strategi fiskal sendiri kerana kebergantungan kepada peruntukan kerajaan tidak lagi mampan dalam jangka panjang.
Hari ini, cadangan pemotongan bajet sebanyak RM5.4 bilion kepada sektor kesihatan dan pendidikan tinggi mengesahkan satu perkara – kita telah memasuki era baharu pengurusan universiti.
Ini bukan sekadar pelarasan bajet tahunan. Ia adalah isyarat jelas bahawa ruang fiskal negara semakin terhad, dan institusi pendidikan tinggi perlu menyesuaikan diri dengan realiti ini.
Apa yang sebelum ini dikenal pasti sebagai Jurang Kesembilan (Gap #9) dalam RPTM 2026-2035 kini bukan lagi satu dapatan dasar — tetapi satu realiti operasi yang sedang dan akan ditempuh oleh universiti.
Universiti dan Realiti Defisit Struktur
Dalam persekitaran semasa, universiti berhadapan dengan satu cabaran yang lebih mendalam daripada sekadar pengurangan bajet — iaitu risiko defisit struktur.
Kos operasi terus meningkat, keperluan akademik berkembang, namun sumber kewangan menjadi semakin terhad. Model lama yang bergantung kepada geran kerajaan dan peruntukan pembangunan tidak lagi mencukupi untuk menampung keperluan jangka panjang.
Implikasinya jelas:
- projek pembangunan berisiko ditangguhkan
- penyelenggaraan aset terjejas
- tekanan terhadap kualiti penyampaian akademik
Ini bukan lagi isu pengurusan kewangan semata-mata, tetapi isu kelangsungan institusi.
Dari Konsep kepada Keperluan
Dalam tulisan sebelum ini, saya menekankan keperluan untuk universiti beralih daripada kebergantungan kepada penjanaan nilai, termasuk melalui pendekatan seperti mengaktifkan aset dan memanfaatkan instrumen seperti wakaf secara lebih strategik.
Pendekatan “Wakaf in Action” yang dicadangkan bukan sekadar alternatif — ia adalah satu usaha untuk mengubah cara universiti melihat dan mengurus sumber.
Namun, perkembangan semasa menunjukkan bahawa pendekatan tersebut tidak lagi boleh dilihat sebagai satu inovasi pilihan.
Ia kini menjadi satu keperluan asas.
Dalam persekitaran fiskal yang semakin ketat, universiti tidak lagi mempunyai ruang untuk mengurus dana secara pasif. Aset perlu diaktifkan. Dana perlu digerakkan. Nilai perlu dicipta.
Perubahan Paradigma: Universiti sebagai Penjana Nilai
Perubahan ini menuntut satu anjakan paradigma yang jelas.
Universiti tidak lagi boleh berfungsi sebagai entiti yang menunggu peruntukan. Ia perlu beralih menjadi institusi yang:
- menjana nilai ekonomi
- membina aliran tunai sendiri
- dan mengurus ekosistem kewangan secara strategik
Ini tidak bermaksud mengorbankan fungsi akademik, tetapi memperkukuhnya melalui asas kewangan yang lebih mampan.
Negara-negara maju telah lama mengorak langkah ke arah ini. Malaysia kini berada di titik perubahan yang sama. Dalam erti kata lain, universiti tidak lagi mempunyai pilihan untuk kekal sebagai pengguna sumber — tetapi perlu tampil sebagai pencipta nilai.
Kepimpinan Mendepani Realiti Fiskal Baharu
Peralihan ini tidak akan berlaku secara sendiri. Ia memerlukan kepimpinan yang jelas dan berani.
Dalam konteks ini, peranan Naib Canselor menjadi semakin kritikal.
Naib Canselor tidak lagi hanya berfungsi sebagai peneraju akademik, tetapi turut berperanan sebagai arkitek kepada kelangsungan kewangan universiti. Setiap keputusan strategik kini perlu dinilai melalui lensa kemampanan fiskal.
Ini memerlukan keberanian untuk:
- menilai semula keutamaan
- mengubah model operasi
- dan menerima pendekatan baharu dalam menjana pendapatan
Selari dengan itu, peranan syarikat pegangan universiti perlu ditakrifkan semula.
Ketua Eksekutif atau Ketua Pegawai Operasi syarikat pegangan tidak lagi sekadar melaksanakan projek komersial, tetapi berperanan sebagai pemacu kepada pembinaan enjin kewangan universiti — membangunkan model pembiayaan alternatif, menarik kerjasama strategik, dan mewujudkan aliran pendapatan berulang.
Kejayaan dalam mendepani cabaran ini bergantung kepada keselarasan antara kedua-dua peranan ini.
Naib Canselor menetapkan arah dan memastikan kesepadanan dengan mandat institusi, manakala syarikat pegangan membina dan melaksanakan mekanisme penjanaan nilai tersebut.
Tanpa keselarasan ini, strategi fiskal akan kekal sebagai konsep. Dengan keselarasan ini, ia berpotensi menjadi realiti yang mengubah masa depan universiti.
Prinsip Tindakan dalam Era Baharu
Dalam mendepani realiti ini, beberapa prinsip asas perlu diberi perhatian:
Pertama, pemikiran tanpa CAPEX
Universiti perlu mengelakkan komitmen modal yang besar dan meneroka model yang memanfaatkan pembiayaan luar atau kerjasama strategik.
Kedua, penjanaan hasil sebelum pengembangan
Setiap inisiatif perlu mempunyai asas aliran tunai yang jelas, bukan sekadar potensi jangka panjang.
Ketiga, pembangunan berasaskan ekosistem
Projek tidak boleh dilaksanakan secara terpisah, tetapi perlu dibina sebagai sebahagian daripada ekosistem yang saling menyokong.
Keempat, kerjasama strategik
Penglibatan pihak industri, institusi kewangan dan rakan strategik menjadi semakin penting dalam membina kapasiti kewangan universiti.
Dalam konteks ini, kerjasama dengan industri tidak lagi bersifat sampingan, tetapi perlu menjadi teras kepada pembangunan universiti. Anak-anak syarikat universiti juga perlu terlibat secara aktif sebagai jambatan antara institusi dan pasaran — bukan sekadar entiti operasi, tetapi sebagai pemacu pertumbuhan yang mampu memperluas skala, mempercepat pelaksanaan dan membina aliran pendapatan yang lebih mampan.
Apabila kerjasama ini disusun secara strategik dan konsisten, ia berpotensi berkembang menjadi satu enjin ekonomi yang benar-benar berfungsi untuk menyokong kelangsungan universiti.
Dari Pilihan kepada Keperluan
Minggu lalu, persoalannya adalah sama ada universiti bersedia untuk berubah.
Hari ini, persoalannya bukan lagi sama ada kita mahu berubah — tetapi sama ada kita mampu bertahan tanpa perubahan tersebut.
Apa yang sebelum ini dilihat sebagai strategi kini menjadi keperluan.
Dan dalam era pengurangan bajet ini, kelangsungan universiti tidak lagi ditentukan oleh jumlah peruntukan yang diterima — tetapi oleh keupayaan mereka membina nilai secara berterusan.
Dr. Shafaai Musa ialah Ketua Pegawai Operasi USIM Holdings Sdn. Bhd. Beliau pernah mempengerusikan Jawatankuasa Pemandu penubuhan Commerce Takaful Berhad, yang kemudiannya melalui penstrukturan korporat menjadi CIMB Aviva Takaful Berhad, dan kini dikenali sebagai Sun Life Malaysia Takaful Berhad.
Telegram: https://t.me/nasionaldaily
Facebook: https://www.facebook.com/nasionaldaily
TikTok: https://www.tiktok.com/@nasionaldaily?_t=8kyR2clR7Mv&_r=1
Iklan: admin@nasionaldaily.com / sales@nasionaldaily.com / 012-9222001
Whatsapp: https://whatsapp.com/channel/0029Vb6P21QFnSz7JWoT560L