Oleh: Dr Shafaai Musa
DALAM dunia yang semakin kompleks, salah satu kesilapan paling besar dalam membuat keputusan strategik ialah terperangkap dalam dichotomous thinking iaitu melihat sesuatu hanya dalam dua pilihan yang sempit: sama ada bina atau tidak bina, teruskan atau berhenti, milik sendiri atau tidak.
Pendekatan ini mungkin memadai dalam persekitaran yang stabil. Namun dalam konteks hari ini, dengan perubahan ekonomi global yang pantas, tekanan fiskal semakin ketara serta keperluan institusi untuk menjana nilai secara lebih lestari, pendekatan binari sebegini bukan sahaja tidak mencukupi, malah boleh menjadi penghalang kepada kemajuan.
Hakikatnya, status quo bukan lagi satu pilihan strategik.
Memahami Kekangan Sebenar: Bukan Kepakaran, Tetapi Modal
Dalam banyak keadaan, kekangan pembangunan sektor healthcare sering dirumuskan kepada tiga perkara: modal, kepakaran dan masa pelaksanaan. Namun, dalam konteks Universiti Sains Islam Malaysia (USIM), realitinya lebih bernuansa.
Dari sudut kepakaran, institusi sebenarnya berada pada kedudukan yang sangat kukuh. Kewujudan Fakulti Perubatan dan Sains Kesihatan menyediakan asas yang jelas dari segi tenaga akademik, kepakaran klinikal dan keupayaan untuk menyokong pembangunan perkhidmatan kesihatan berteraskan ilmu.
Begitu juga dari sudut fungsi, peranan universiti dalam healthcare melangkaui penyediaan perkhidmatan semata-mata. Ia merangkumi pendidikan, penyelidikan serta pembangunan ekosistem kesihatan yang lebih luas.
Namun, kekangan sebenar terletak pada satu perkara yang lebih kritikal iaitu keperluan modal permulaan (capex) yang tinggi untuk membangunkan fasiliti healthcare.
Pembangunan hospital, walaupun berskala sederhana, memerlukan pelaburan yang signifikan serta komitmen kewangan jangka panjang. Dalam banyak kes, inilah faktor utama yang menyebabkan projek strategik tertangguh atau tidak dapat direalisasikan.
Maka persoalannya bukan lagi sama ada institusi mempunyai keupayaan, tetapi bagaimana untuk membolehkan pembangunan berlaku tanpa dibebani sepenuhnya oleh tekanan capex.
Melangkaui Pilihan Binari: Dari “Bina atau Tidak” kepada “Bagaimana Ia Boleh Berlaku”
Dalam menghadapi kekangan ini, pendekatan kepimpinan perlu berubah. Soalan tradisional: “Boleh atau tidak kita bina sendiri?” perlu digantikan dengan soalan yang lebih strategik: “Apakah pendekatan paling berkesan untuk memastikan pembangunan ini berlaku, dengan risiko yang terkawal dan nilai yang optimum?”
Peralihan ini penting kerana ia membuka ruang kepada model pelaksanaan yang lebih fleksibel, pragmatik dan berorientasikan hasil (outcome-driven).
Kerjasama Strategik sebagai Pemangkin Pembangunan
Sekiranya pembangunan secara dalaman tidak praktikal dalam tempoh masa dan kekangan semasa, maka pendekatan alternatif yang lebih pragmatik ialah meneroka kerjasama strategik dengan pemaju yang mempunyai rekod prestasi yang kukuh.
Pendekatan ini boleh distrukturkan melalui perkongsian ekuiti dalam lingkungan 30 peratus hingga 35 peratus, dan pemanfaatan aset sedia ada pihak rakan strategik untuk diposisikan semula sebagai fasiliti hospital (asset conversion)
Model ini memberikan beberapa kelebihan utama iaitu mengurangkan keperluan capex di peringkat institusi, mempercepatkan masa pelaksanaan, membolehkan perkongsian risiko pembangunan secara lebih seimbang, dan memberi ruang kepada institusi untuk menumpukan kepada peranan strategik dan tadbir urus.
Ini bukan sekadar penyelesaian kewangan. Ia adalah satu reka bentuk semula pendekatan pembangunan.
Shared Value Creation: Dari Projek kepada Ekosistem
Pendekatan kerjasama ini tidak seharusnya dilihat sebagai transaksi komersial semata-mata, sebaliknya, ia perlu difahami dalam kerangka “shared value creation”, di mana nilai yang terhasil melangkaui keuntungan kewangan dan membentuk ekosistem saling menguatkan antara institusi dan rakan strategik.
Nilai kepada Universiti: Membina Ekosistem, Bukan Sekadar Hospital
Bagi universiti, kerjasama ini membuka ruang untuk mengembangkan sektor healthcare tanpa tekanan capex yang tinggi, mempercepatkan kewujudan fasiliti klinikal sebenar untuk latihan pelajar, dan mengintegrasikan pendidikan, penyelidikan dan perkhidmatan dalam satu ekosistem hidup
Lebih penting lagi, ia membolehkan universiti membina ekosistem ekonomi universiti yang lebih besar, bersepadu dan berdaya tahan, di mana hospital berfungsi sebagai pemangkin kepada peluang pekerjaan, penyelidikan klinikal, inovasi kesihatan, kerjasama industri, dan aliran pendapatan berulang.
Dalam erti kata lain, universiti tidak sekadar membangunkan fasiliti, tetapi membina platform pertumbuhan jangka panjang.
Nilai kepada Developer: Akses kepada Ekosistem yang Stabil dan Berkembang
Dari perspektif pemaju, kerjasama dengan institusi universiti, khususnya USIM Holdings menawarkan kelebihan yang signifikan dan berbeza daripada pembangunan komersial biasa.
Antaranya, akses kepada populasi yang stabil (pelajar, staf dan komuniti sekitar), kredibiliti institusi yang meningkatkan keyakinan pelabur dan pembiaya, serta peluang integrasi dengan aktiviti akademik dan penyelidikan.
Lebih daripada itu, pemaju sebenarnya tidak sekadar membangunkan sebuah fasiliti. Mereka memasuki ekosistem dan rantaian bekalan (supply chain) sebuah institusi yang menghimpunkan puluhan ribu individu terdiri daripada pelajar, tenaga akademik, profesional serta komuniti antarabangsa dari pelbagai pelusuk dunia.
Ini membawa implikasi yang signifikan seperti permintaan terhadap perkhidmatan kesihatan bukan bersifat episodik, tetapi berterusan dan berlapis; interaksi antara pendidikan, penyelidikan dan perkhidmatan mewujudkan aliran aktiviti yang konsisten; dan ekosistem universiti bertindak sebagai anchor demand yang jarang wujud dalam pembangunan komersial biasa
Dalam konteks ini, pelaburan dalam fasiliti healthcare berasaskan universiti bukan sekadar bergantung kepada trafik pasaran luar.
Sebaliknya, ia disokong oleh sebuah ekosistem dalaman yang hidup, berkembang dan sentiasa menjana keperluan secara organik.
Ini menjadikan model tersebut sebagai satu bentuk perniagaan yang lebih mampan (sustainable business model), dengan asas permintaan yang kukuh dan kesinambungan jangka panjang.
Dalam model ini, developer bukan sekadar membina dan mengoperasikan aset. Mereka menjadi sebahagian daripada sebuah sistem nilai yang lebih besar, di mana institusi, komuniti dan industri saling menguatkan antara satu sama lain.
Peralihan Paradigma: Dari Transaksi kepada Kolaborasi Ekosistem
Kekuatan sebenar model ini terletak pada peralihan paradigma iaitu daripada transaction-based partnership kepada ecosystem-based collaboration, di mana kedua-dua pihak berkongsi risiko, berkongsi nilai, dan lebih penting berkongsi visi pembangunan jangka panjang.
Governance sebagai Asas: Keputusan Berani yang Boleh Dipertahankan
Walau apa pun pendekatan yang diambil, satu prinsip tidak boleh dikompromi iaitu tadbir urus yang kukuh dan kebolehpastian audit (audit defensibility). Setiap model kerjasama mesti distrukturkan secara jelas dan telus, mematuhi keperluan perundangan dan polisi dalaman, selari dengan prinsip Shariah yang berkaitan, serta mempunyai garis akauntabiliti yang tegas.
Governance bukan sekadar keperluan pematuhan. Ia adalah mekanisme untuk memastikan bahawa keputusan dibuat dengan integriti, risiko difahami dan diurus serta kepentingan institusi dilindungi dalam jangka panjang.
Dalam erti kata lain, governance yang baik bukan menghalang keputusan, ia membolehkan keputusan berani dibuat dengan selamat.
Kepimpinan dalam Ketidaktentuan: Keberanian yang Berdisiplin
Apa yang diperlukan hari ini bukan sekadar keberanian untuk membuat keputusan, tetapi keberanian yang berdisiplin. Keberanian untuk keluar daripada kerangka pemikiran yang sempit, meneroka model kerjasama baharu, dan membina pendekatan yang lebih pragmatik
Dan, dalam masa yang sama, kekal berpegang kepada prinsip tadbir urus, memastikan setiap langkah boleh dipertanggungjawabkan, dan menjaga integriti institusi sebagai amanah utama.
Penutup: Membina Jalan Baharu dengan Disiplin yang Betul
Akhirnya, kepimpinan bukan mengenai memilih antara dua jalan yang tersedia. Ia mengenai melihat kemungkinan di antara keduanya, dan berani membina jalan baharu apabila perlu.
Dalam dunia yang tidak lagi hitam putih, kejayaan bergantung kepada keupayaan untuk berfikir di luar dichotomy, bertindak secara pragmatik dan memimpin dengan keseimbangan antara keberanian dan akauntabiliti
Kerana realitinya, masa depan tidak dibina oleh mereka yang memilih jalan paling selamat, tetapi oleh mereka yang berani membina jalan baharu, dengan disiplin yang betul.
Dr. Shafaai Musa ialah Ketua Pegawai Operasi USIM Holdings Sdn. Bhd. Beliau pernah mempengerusikan Jawatankuasa Pemandu penubuhan Commerce Takaful Berhad, yang kemudiannya melalui penstrukturan korporat menjadi CIMB Aviva Takaful Berhad dan kini dikenali sebagai Sun Life Malaysia Takaful Berhad.
Telegram: https://t.me/nasionaldaily
Facebook: https://www.facebook.com/nasionaldaily
TikTok: https://www.tiktok.com/@nasionaldaily?_t=8kyR2clR7Mv&_r=1
Iklan: admin@nasionaldaily.com / sales@nasionaldaily.com / 012-9222001
Whatsapp: https://whatsapp.com/channel/0029Vb6P21QFnSz7JWoT560L